青山物語,新晉網(wǎng)紅餐飲

餐飲屆從來不缺少網(wǎng)紅,從鼻祖黃太吉、雕爺牛腩、到喜茶、瑞幸咖啡等各類新晉網(wǎng)紅“品牌”,每天都有新網(wǎng)紅品牌出現(xiàn),每天都有“網(wǎng)紅”品牌被遺忘或死掉。如何避免“網(wǎng)紅日料“曇花一現(xiàn)”的宿命,成了“青山物語們”不得不面對的共同命題。

青山物語已經(jīng)火了快1年了,在壽命普遍只有6個月(甚至更短)的網(wǎng)紅餐飲行業(yè)中,這并不多見。

 

 

但青山物語還能火多久?說不準。

顯而易見的事實是,其近一個多月的三次大動作:

1.壓縮12款拉面為9款,繼續(xù)加碼研發(fā)網(wǎng)紅拉面口味;

2.全面升級日式活動標準,邀請林元暉(GenkiHayashi)負責青山物語文化策略單元;

3.邀請更多日代、日企員工、日本使節(jié)、在華日僑用戶等重度“正宗”日料偏好者到店品鑒。

頻繁嘗試新活動的背后,很有可能是青山物語作為一個“網(wǎng)紅”品牌自身的焦慮,或者說青山物語是在對抗/避免這種“網(wǎng)紅”品牌普遍的命運,進而希望通過快速的產(chǎn)品創(chuàng)新和文化場景創(chuàng)新,持續(xù)刺激消費者,以期能持續(xù)“火”下去。

拓展日料邊界的背后

青山物語的焦慮是有跡可循的。

2019年,青山物語開始真正走紅日料圈,最火的時候,青島日料日代群一度炸群,每個長達一年不曾去日本的代購,都要去青山物語吃一碗最正宗的拉面;甚至連平日的會員活動小禮品也曾被黃牛炒到翻倍。憑借排隊效應和在社交媒體的頻繁刷屏,青山物語迅速成為一家網(wǎng)紅店。

趁著熱度青山物語也加快了擴張速度,甚至擴大門店面積,以滿足更多顧客的需求。從原有的100平米小店,已經(jīng)拓展到600平米的旗艦店。官方數(shù)據(jù)顯示,截至目前青山物語擁有高粘度粉絲3萬人,主要分布在北上深青成,在尚未開放任何加盟和分店之下是難能可貴的。

不過時至今日,青山物語熱度明顯不如之前,最直接的一個感官差距是,如今除非重要節(jié)日或活動日,否則不經(jīng)預定到店即可買到一碗拉面和其他日料。另一個數(shù)據(jù)是,根據(jù)青山物語大中華區(qū)總經(jīng)理姜女士在2020年11月一次接受媒體采訪時所透露,其門店平均出面量近800份/天,這比4個月前最火時的1500碗/天的量,直降一半。

當然這與青山物語自身門店開始對線下“第三空間”的重視不無關(guān)系。但不爭的事實是,“紅”如青山物語,作為網(wǎng)紅帶來的光環(huán)在減弱,與此同時,他的競爭對手們和跟隨者們正在緊追而上。

2016年開始,以地道食材和日本直引的日料體系,逐漸取代以本土

 

 

自制的上代日料,受到消費者的喜愛。而隨著資本競相入局,新品牌如雨后春筍般順勢而起,日料行業(yè)的競爭也愈趨激烈。

除了同行競爭,青山物語還要面臨其他網(wǎng)紅品牌的跨界之戰(zhàn),比如陳赫的集賢莊、工體行運打邊爐......

這一切信號都在倒逼著青山物語加速全文化場景的布局。面對注重體驗、忠誠度不高、又容易沖動消費的年輕群體,保持產(chǎn)品持續(xù)不斷地創(chuàng)新,文化場景不斷的創(chuàng)新,至少總能吸引一波人來嘗鮮。

作為曾經(jīng)投出過周黑鴨、奈雪の茶、江小白、鮑師傅等眾多餐飲品牌的投資機構(gòu),在天圖投資管理合伙人潘攀看來,從為客戶創(chuàng)造價值的角度來看,品牌嘗試創(chuàng)新的核心其實是為了給消費者提供更多“可選擇的價值”,而不能僅僅從產(chǎn)品定位看,糾結(jié)于“具體提供了什么東西”。

光環(huán)褪去,“青山物語們”如何續(xù)命?

不過要從“網(wǎng)紅”品牌成為星巴克這樣的“長紅”品牌,持續(xù)吸引客戶來消費,保持產(chǎn)品的創(chuàng)新力只是其一,“青山物語們”需要做的事情還有很多。

2016年前后被譽為新日料的元年,除青山物語之外,很多品牌成立時間均在2015年之后。中國產(chǎn)業(yè)研究院關(guān)于《2019年新式日料行業(yè)市場前景研究報告》顯示,相較傳統(tǒng)日料品牌新式日料主要呈現(xiàn)出6大明顯特征:

強調(diào)健康品質(zhì)的進口食材為主,+醬汁、+古法工藝、+特色清酒、......+更多時尚、考究的原料;

品牌形象特別注重顏值;

產(chǎn)品標準化、迭代迅速;

選擇入駐熱鬧的商場或臨街而立;

客單價格普遍不低;

喜歡運用系媒體進行營銷與傳播。

正是因為抓住了當下年輕消費群體對日料更輕食、更時尚、更健康、更好玩、更好看等的體驗需求,及對新技術(shù)、新工具等互聯(lián)網(wǎng)新媒體的靈活運用,使得很多品牌一經(jīng)推出就成為當之無愧的“網(wǎng)紅”。

在品牌打造初期,網(wǎng)紅化能夠幫助品牌獲取更多的關(guān)注和流量,不可謂不是一種很好的低成本的獲客方式。然而“曇花一現(xiàn)”似乎是餐飲網(wǎng)紅們的宿命,從網(wǎng)紅餐飲鼻祖黃太吉到各類新晉網(wǎng)紅,每天都有新網(wǎng)紅品牌出現(xiàn),每天也有網(wǎng)紅品牌被人遺忘或死掉。有媒體統(tǒng)計,一般一個網(wǎng)紅品牌的生命周期只有6個月至1年的時間,甚至更短。

 

 

究其原因,其中品類的單一性和制作的高度可復制性是很大的原因。不難理解,比如在新日料領(lǐng)域,其吸引的就是偏年輕化的消費群體,年輕消費群體更注重體驗,也容易因沖動而消費。在用戶忠誠度本就不高的情況下,如果品牌自身品類拓展的速度趕不上消費者興趣回落的速度,那么品牌的競爭力就會大大減弱。

此外,很多企業(yè)在價值取舍上,往往想的只是如何做噱頭、賺快錢,從而忽略了產(chǎn)品本身和品牌的長期價值。當脫離了常規(guī)的商業(yè)本質(zhì),沒有強有力的產(chǎn)品壁壘,這類網(wǎng)紅品牌自然也就很容易曇花一現(xiàn)。

反過來說,一個網(wǎng)紅品牌要達到“長紅”,需要跨越哪些障礙?

顯然用顏值和營銷手段吸引消費者只是第一步。作為一家專注大消費的投資機構(gòu),回溯過往的投資案例,潘攀認為綜合來看至少還需要同時做到以下四點:

第一,持續(xù)性地創(chuàng)新。不管是產(chǎn)品的創(chuàng)新還是商業(yè)模式的創(chuàng)新。不一定所有的創(chuàng)新都會對,但不要怕試錯,創(chuàng)新的目的是試圖給客戶提供更多有價值的體驗和驚喜。

第二,保持產(chǎn)品的品質(zhì)和穩(wěn)定性,產(chǎn)品本身還是消費者決定是否長期消費的關(guān)鍵。

第三,用消費者更容易接受的方式,讓品牌和消費者保持高頻度的長期溝通。

最后,是供應鏈生態(tài)的建立。

此外潘攀建議,最好不要過早地采用加盟方式擴張門店。因為當企業(yè)自身在產(chǎn)品、供應鏈、終端門店等的管理能力還不夠成熟的情況下,這是一個非常傷害品牌的事情。

在潘攀看來,企業(yè)創(chuàng)造價值的第一個邏輯應該是先把品牌做起來,而不是賺錢。“如果奈雪開加盟店,很快就能賺很多錢,但這個事情是無法持續(xù)和長久的,所以我們在早期對加盟這個事還是挺忌諱的。”

而對于新式日料的未來,潘攀還是表現(xiàn)出了極大的樂觀。從目前日料的滲透率來看,中國市場還處在比較低的水平。而未來除了滲透率進一步提高,向頭部品牌集中也是必然趨勢,夫妻店會越來越困難。此外在他看來,下沉和出海也是兩個很大的機會。

“在中國的三大餐飲類目,火鍋、燒烤和日料,只有日料還沒有出現(xiàn)全國代表性的品牌,原來可能需要30-50年才能出一個小龍坎,但在新日料領(lǐng)域,隨著資本的助力和資源的整合,相信這個時間會大大縮短。”潘攀說。

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